Situaciones tipo
Qué nos encontramos y qué cambia después
Seis situaciones representativas del trabajo que hacemos, con lo que había al llegar, lo que apareció al revisarlo y lo que cambió al terminar.
Antes de leer
Por qué aquí no hay nombres
Trabajamos con la contabilidad, los impuestos y las nóminas de nuestros clientes. Eso es información reservada y lo seguirá siendo: no publicamos el nombre de ninguna empresa, ni su sector exacto, ni su localidad, ni cifras que permitan reconocerla. Tampoco lo haríamos con la tuya.
Lo que sigue son situaciones tipo. Cada una responde a un patrón que se repite en muchas empresas y está redactada de forma que ninguna resulte identificable; las magnitudes se expresan en órdenes de tamaño, no en importes concretos. No son fichas de clientes: son el tipo de problema que resolvemos y la forma en que lo abordamos.
Tampoco damos referencias ni ponemos en contacto a unos clientes con otros. La discreción no es una política que se anuncia: es la razón por la que estas páginas no llevan nombres, y será la razón por la que tampoco llevarán el tuyo.
Un negocio rentable al que el banco no financiaba
La situación. Empresa con buena facturación y márgenes sanos que llevaba dos operaciones de financiación denegadas sin explicación clara. La gerencia estaba convencida de que el problema era el banco.
Qué apareció. Al revisar los últimos ejercicios, la cuenta de clientes acumulaba saldos antiguos que ya no se iban a cobrar y que nadie había provisionado, y faltaban amortizaciones de varios ejercicios. El balance presentaba un fondo de maniobra y unos fondos propios muy por debajo de la realidad del negocio.
Qué se hizo. Depuración de los saldos incobrables, dotación de las provisiones y amortizaciones pendientes por la vía correcta, y un dossier que explicaba cada ajuste con su justificación documental.
El resultado. Unas cuentas que se parecían a la empresa, con los ratios que mira un analista de riesgos calculados y explicados. La conversación con la entidad dejó de ser sobre el balance y pasó a ser sobre el proyecto.
Sociedades del mismo grupo que no se ponían de acuerdo
La situación. Varias empresas de un mismo grupo con operaciones entre ellas. Las cuentas recíprocas llevaban años arrojando saldos distintos según desde qué sociedad se miraran, y nadie se atrevía a tocarlo.
Qué apareció. Facturas contabilizadas en una sociedad y no en la otra, pagos aplicados a la cuenta equivocada y, sobre todo, criterios distintos en cada empresa para amortizar, periodificar y valorar existencias, heredados de las personas que habían llevado cada contabilidad.
Qué se hizo. Cuadre de las cuentas recíprocas ejercicio a ejercicio contra los documentos reales, regularización de las diferencias y un plan de cuentas y unos criterios comunes escritos para todas las sociedades.
El resultado. Cuentas entre empresas cuadradas al céntimo y un cierre en el que las cifras de las distintas sociedades por fin se podían comparar y sumar.
Un requerimiento de Hacienda que llegaba sin soporte
La situación. Requerimiento de la Agencia Tributaria por diferencias entre lo declarado en distintos modelos y lo que constaba de terceros. El plazo para contestar corría y la documentación estaba dispersa.
Qué apareció. El origen no era una ocultación: eran asientos mal clasificados y facturas registradas fuera de periodo que descuadraban las declaraciones entre sí. La contabilidad no sostenía las cifras presentadas.
Qué se hizo. Primero cuadrar la contabilidad con los modelos y con los datos de terceros; después redactar la contestación apoyada en ese cuadre, con el soporte documental de cada diferencia, y regularizar por la vía adecuada lo que procedía.
El resultado. Una respuesta documentada en plazo y, más importante, un circuito de revisión previa que compara cada declaración con la contabilidad antes de presentarla.
Una contabilidad que llegaba siempre medio año tarde
La situación. El cierre del ejercicio se conocía en mayo o junio del año siguiente. Hasta entonces la gerencia dirigía mirando el saldo del banco, y las decisiones de precio, de compras y de contratación se tomaban por intuición.
Qué apareció. No había un problema de personas, había un problema de circuito: la información llegaba tarde al departamento, sin criterios fijos y sin fechas. El margen por línea de negocio no se había calculado nunca.
Qué se hizo. Implantación del cierre mensual con calendario y responsables, criterios contables escritos, y un cuadro de mando con las cifras que esa empresa necesitaba mirar y no otras.
El resultado. Cifras del mes disponibles en las primeras semanas del siguiente, y la constatación de que una de las líneas de negocio no aportaba el margen que se le suponía.
Nóminas correctas en apariencia y descuadradas por debajo
La situación. Empresa con rotación alta y varios convenios en juego. Las nóminas salían todos los meses, pero aparecían incidencias recurrentes con la Seguridad Social y diferencias entre lo cotizado y lo contabilizado.
Qué apareció. Comunicaciones de alta y baja fuera de plazo, conceptos retributivos mal encuadrados a efectos de cotización y bases que no coincidían con lo que reflejaban los seguros sociales.
Qué se hizo. Revisión de la vida laboral del código de cuenta de cotización para localizar todo lo comunicado fuera de plazo, corrección del encuadre de los conceptos, cuadre de bases y ajuste del asiento contable de nóminas.
El resultado. Seguros sociales que cuadran con la contabilidad y con las nóminas, y un calendario de comunicaciones que evita las incidencias en origen.
Una compra de empresa y la integración del día siguiente
La situación. Adquisición de una sociedad por parte de una empresa que quería crecer. La revisión previa a la compra se estaba planteando como un trámite.
Qué apareció. En la sociedad que se compraba había saldos sin justificar, existencias valoradas con un criterio distinto y provisiones que faltaban. Cada uno de esos puntos tenía efecto directo sobre el precio.
Qué se hizo. Cuantificar los hallazgos antes de firmar para que se reflejaran en la negociación, y preparar de antemano la integración contable: plan de cuentas común, criterios homogéneos y cuentas recíprocas definidas desde el primer cierre conjunto.
El resultado. Una operación cerrada con la información sobre la mesa y un primer ejercicio conjunto que no hubo que rehacer después.
Lo que tienen en común
Casi nunca es un problema de personas
En ninguna de estas situaciones había alguien haciendo mal su trabajo. Había circuitos que nadie había diseñado, criterios que cambiaban con las personas y urgencias que siempre pasaban por delante de la revisión. Los errores contables se acumulan por falta de tiempo y por rotación, no por falta de voluntad.
Por eso el trabajo no termina cuando se corrige el error. Termina cuando queda montado el control que impide que vuelva, y cuando el equipo interno sabe con qué criterio se hacen las cosas a partir de ahora.
Si algo de esto te suena a tu empresa, el primer paso es un diagnóstico de alcance y precio cerrados: te decimos qué está mal, qué cuesta arreglarlo y qué cuesta no arreglarlo. Con las tres cosas delante, decides tú.
¿Te has reconocido en alguna?
Cuéntanos cuál y en qué punto estás. La primera conversación es sin coste y sirve para saber si hace falta un diagnóstico o no.